供应商管理作为现代企业运营管理的核心环节,其有效性直接影响企业的成本控制、供应链稳定性及市场竞争力，随着全球化竞争的加剧和供应链复杂度的提升，供应商管理已从传统的交易关系转向战略协同，相关理论研究与实践应用也日益丰富，本文通过对供应商管理相关文献的梳理，从供应商选择、绩效评价、关系管理及风险管理四个维度展开分析，并结合实践案例探讨优化路径。
供应商选择与评估机制研究
供应商选择是供应商管理的首要环节,学术界对此形成了较为成熟的理论体系，Dickson（1966）通过问卷调查提出23项供应商评价准则，其中质量、交付期和历史绩效位列前三，奠定了供应商选择指标体系的基础，后续研究中，Weber等（1991）对74篇相关文献进行meta分析，进一步验证了质量、成本和交付期的重要性，并指出不同行业下指标权重的差异性，国内学者马士华等（2002）结合中国制造业特点，将技术创新能力、柔性生产水平等动态指标纳入评价体系，构建了多维度供应商选择模型。
在评价方法上,层次分析法（AHP）、模糊综合评价法及数据包络分析（DEA）被广泛应用，Zhang等（2025）利用AHP-TOPSIS混合模型对汽车零部件供应商进行选择，有效解决了定性指标与定量指标的融合问题，随着大数据技术的发展，部分学者开始引入机器学习算法，通过构建供应商风险预测模型提升选择的精准性（Li & Zhao，2025），实践层面，海尔集团通过搭建供应商动态评价平台，实时采集质量、成本等数据，实现了供应商分级管理，采购成本降低12%。
供应商绩效评价体系构建
供应商绩效评价是持续优化供应商队伍的关键,Ellram（1990）提出绩效评价应兼顾结果指标（如合格率、价格水平）与过程指标（如配合度、问题响应速度），形成闭环管理，Kraljic（1983）的采购组合矩阵理论强调，根据供应商的战略价值和供应风险差异，应采取差异化绩效评价策略，对战略型供应商需重点关注技术创新协同，而对瓶颈型供应商则需关注供应稳定性。
国内研究中,陈志祥等（2005）构建了包含5个一级指标（质量、成本、交付、服务、创新）和20个二级指标的绩效评价体系，并通过案例验证了其适用性，近年来，平衡计分卡（BSC）也被引入供应商绩效管理，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行综合评价（Wang & Jiang，2025），华为公司推行的“供应商绩效阳光评审”机制，将评价结果与订单分配、合作深度直接挂钩，有效提升了供应链整体效率。
供应商关系管理策略演进
供应商关系管理（SRM）经历了从传统交易型到战略协同型的转变，Macneil（1980）的关系契约理论指出，长期合作关系的构建需要信任、互惠和灵活性的支撑，Spekman等（1998）提出战略合作伙伴关系的五阶段模型（初步接触、期望协调、需求整合、战略合作），强调了沟通机制和冲突管理的重要性，Dyer等（2000）通过对丰田供应链的研究发现，与核心供应商的知识共享和技术协同能显著提升双方竞争力。
国内实践中,联想集团的“双模式”供应商关系管理颇具代表性：对于核心零部件供应商，通过股权投资、联合研发建立深度绑定；对于通用物料供应商，则通过电子招标平台保持适度竞争，这种差异化策略既保证了供应链安全，又控制了采购成本，数字化工具的应用如SRM系统、区块链溯源等，为供应商关系管理提供了技术支撑，实现了信息透明与流程优化（Chen et al., 2025）。
供应商风险管理研究
全球供应链不确定性增加使得供应商风险管理成为研究热点,Jüttner等（2003）提出供应链风险的三维模型（风险来源、风险影响、风险特征），并强调风险识别与评估的重要性，Sheffi（2005）在《 resilient supply chains》中提出，通过冗余设计、柔性合同和多元化供应网络提升供应链抗风险能力，新冠疫情后，学者们更加关注“黑天鹅”事件下的风险管理，如动态风险监测、应急响应机制等（Ivanov et al., 2025）。
国内研究中,马士华等（2025）构建了包含风险识别、评估、应对和监控的闭环管理体系，并以华为“备胎计划”为例，说明战略备份的重要性，实践层面，小米公司通过建立供应商分级预警机制，对关键物料实施“双供应商+安全库存”策略，有效应对了芯片短缺风险。
研究展望与趋势
当前供应商管理研究呈现三大趋势：一是数字化转型，人工智能、物联网等技术推动供应商管理向智能化、实时化方向发展；二是绿色供应链管理，碳足迹追踪、ESG评价成为供应商选择的新维度；三是全球化与本地化的平衡，地缘政治风险促使企业重构供应商网络，近岸化、区域化采购趋势明显。
相关问答FAQs
Q1：中小企业如何优化供应商管理以控制成本？
A1：中小企业可从三方面入手：一是简化供应商评价指标，聚焦质量、交付和成本核心维度，采用加权评分法快速筛选；二是利用数字化工具（如SRM系统）实现采购流程线上化，降低沟通成本；三是与核心供应商建立长期合作关系，通过批量采购、订单预测共享获取价格优惠，同时减少供应商切换成本。
Q2：如何平衡供应商绩效评价中的客观指标与主观指标？
A2：平衡客观与主观指标需采用定量与定性相结合的方法，客观指标（如合格率、交期准时率）可通过系统数据直接获取，权重占比可设为60%-70%；主观指标（如配合度、创新意愿）可通过360度评价（采购、生产、质量等多部门打分）获取，并采用模糊数学方法量化处理，设置指标校准机制，定期根据战略调整权重，例如在产品研发阶段提高技术创新指标的权重。
